零售拆解4000亿营收的711凭什么赢

有这样一个段子：

改革开放后，中国人开始有钱了，于是各地的百货大楼生意好到爆，消费者蜂拥而至；百货大楼刚刚过上几天好日子，超级市场就开始出现了，往日繁荣的百货大楼变得门可罗雀，一片凋零的景象；超级市场刚刚过上几天好日子，便利店就开始出现了，便利店抢走了超级市场的生意；便利店刚刚过上几天好日子，外卖平台又开始出现了，直接让便利店绝望。

可就是在受到互联网冲击最大的零售行业里，7-11便利店（7-eleven）人均创造利润竟然超过万人民币，人效产出比肩中国最会赚钱的公司之一——阿里巴巴。7-11便利店的营收更是超过亿人民币，百度的最新市值不到亿美元，相当于1.5个百度的市值。

虽然网上一直传7-11便利店裁员，关店，但年，7-11便利店的净利润增长超过9%。

7-11凭什么能赢呢？

今天，一起来拆解7-11便利店持续赢的秘密。

7-11的背景：

美国经营7-11的南方公司在年陷入经营困境，最后被日本经营7-11的伊藤华堂收购。美国7-11后来改名为7-11Inc，变成了日本7-11的全资子公司。

赢的秘诀一：相信数字化、信息化、智能化，更相信消费者的消费旅程洞察。

“日本便利店因为有POS系统，所以才能经营得那么好”。对美方来说，日本7-11之所以能那样成功，是因为拥有精确掌握各种信息的POS系统，顾问向总部传达了美方希望引进POS系统的请求后，社长铃木敏文先生这样怒斥：“他们根本一点也不懂！”将POS系统交到一个不熟悉的人手上，是无法充分发挥其功能的，反而可能会使其迷失于档案数据中，最后看不清眼前商品的真正动向。

比如，从POS系统中找出某种商品上周的销售情况，显示数据不怎么理想。

但绝不可不假思索地接受这个结果。因为这种商品摆放在顾客容易看到的上层货架，还是不容易看到的下层货架，还是随便放在完全卖不掉的商品旁边等等，这些信息POS系统都不会记录，也无法通过系统上显示的数据得知。眼前的商品到底是如何到达消费者手上的？只有通过仔细观察才知道。

铃木敏文先生指示，美国某家7-11分店要每天建立全部商品中的档案数据。各种商品的库存分别有多少、每天卖出多少数量、现在有哪些库存商品等，都要事无巨细地记录。而且，每天针对每一种商品都必须完成这项工作。

因为铃木敏文先生坚信，连销售基础中的基础都做不到的人，即使手握高端系统，也只会被这些数据所迷惑。

结果如何呢？

美方不断认真且充满好奇地向总部指出“洋芋片放在货架最上层比最下层卖得好”这种基本到令人觉得好笑的报告。

这家分店在卖场的设置上下了不少功夫，应该已经深刻了解想要强力推销的产品要放在容易热销的货架上。放很久还是卖不掉的商品，或者特别用心推销也卖不掉的商品，再怎么放货架上都没有用等种种产品摆设的概念。这家店不是通过课堂书本，而是靠亲身体验学到了单品管理的方法。

美国7-11在日本总公司的管理下经过七年，铃木敏文先生终于下达了“好！现在可以导入POS系统了”的指令。

结果，美国7-11的业绩立刻比前一年跃升了两位数。

无论怎样，工具终归也只是工具。只有使用的人拥有真正的实力，重视消费者的消费体验、消费旅程分析，才能彻底发挥工具的作用。

商业没有快捷方式，只有每天努力不倦的人，才能不被任何人打倒。

今后，各行各业都会不断引进人工智能技术去完成以往只有依靠人的劳动才能完成的工作。

但是，到目前为止，人工智能技术和计算机技术依然不具备想象力和创造力这两种商业和营销中至关重要的能力。

要想让人类创造的某种体系高效运转的话，这些新技术可能是有效的，我们应该大力推广。

然而，制作什么样的商品，设置什么样的销售场景，采用什么样有创意的销售方法才能够打动顾客，让顾客觉得购物是一种享受，进而产生再次光顾我们的店销想法呢？思考这些问题，依旧是从事商业和营销的人必须的工作。

现在连设计海报，招贴，都可以通过人工智能技术来完成了。

但如果缺了创意力、想象力来丰富商业本身，技术的价值和意义并不大。

赢的秘诀二：深谙管理在零售行业中的意义

年，7-11董事会董事本多利范先生被邀请到韩国，受命重振经营陷入危机的韩国7-11。当时，韩国共7-11鲜食的销售量几乎为零，商品种类与路边的杂货店基本完全一样，区别是不过是店面比杂货店漂亮、干净许多。

日本7-11之所以能够发展成为业界龙头，在背后支撑这其成长的一大因素是：

丰富的饭团及便当等鲜食产品。鲜食是7-11的原创商品，利润率也高，是容易与其他竞争对手产生差异化的类别，鲜食在日本7-11的营收中占比接近50%，对提升店铺收益相当重要。但是，对韩国人来说，会吃冷食的是穷人。只要经济状况允许，人人都想要到街上的饭馆吃便宜又热腾腾的饭菜。

为了扭转这种局面，本多利范先生采取了三种措施：

第一，寻找会商品营销的人，并培养可以进行商品营销的人才。改变商品部门顽固的思考方式——鲜食商品损失大。

第二，选择原创商品营销更易推广的城市开始试点。釜山人原本就经常往来于日本下关、福冈等地，若要发展日式的商业活动，釜山比首尔要容易推广。

第三，制作改进、重新改良口味、开发新的饭团产品。

经过了一系列的假设、实施、验证，美味饭团制作出来后，但韩国人当时还没有像日本人一样在日常生活中经常去便利店的习惯，本多利范先生认为有必要制作电视广告了。韩国的电视广告播放费用高得惊人，当时公司内部有许多反对的声音，但本多利范先生还是坚决要这么做——如果确定市场有潜力，广告就是对未来的投资。

本多利范先生花2亿韩元做电视广告的最主要的目的是：改变韩国团队固化的思维和意识。

管理者要深谙管理在零售行业中的意义，只能是乐队的指挥，要如何演奏出能够感动顾客的乐章，还必须依靠每个负责人的力量。

本多利范先生在电视上打出广告的动作，给韩国7-11的全体员工，以及各分店主都带来了了极大的信心。而这也开始反映在商品的订购数量上。区域经理开始积极指导各分店下单，各分店店主也开始自发性地订购饭团。

年，韩国7-11所有门店单日饭团总销量达颗，后来，通过对饭团种类的更新，并借助世界杯等事件进行营销，年韩国7-11的三角饭团的销量卖到了1年2亿颗。

赢的秘诀三：完成商品的心智预售+视觉刺激才是成功的关键

据日本经济产业省的统计报告，年日本便利店单店的平均商圈人口数，是半径米以内人。同一个商圈内如果有5家以上便利店，就会被定义为过度竞争。

依据这个定义，日本的便利店早应该是夕阳产业，年，日本总共有5.4万多家便利店。日本的便利店数量突破5万家以后，就不断被预测将会停止发展。但现实中，便利店的发展不但没有停滞，反而不断进步。

在这个狭小的商圈中，可能会有一周去几次的顾客，也会有一天去两三次的顾客。若是如此，人的心理对于不管去几次商品都不变的店，会感到审美疲劳。

因此，便利店每年甚至会替换高达70%的商品。除了开发新产品，热销商品也会经常改版更新。此外，介绍商品的广告牌、促销的宣传海报及布条、商品的外包装等，也要经常更换，一天当中，甚至应该配合早、中、晚不同时段，改变卖场商品的配置，不会让顾客感到一成不变。

产品供过于求的时代，若想要消费者偶然经过的便利店内购物，就必须能够刺激到消费者的心。以前是因为没有某样东西而去购买，但现在是家里已经有了某样东西，但还是会想要买第二个、第三个的；或者并没有迫切需要，但因为在店里偶然间看到觉得喜欢，就会想要买来犒赏自己一下。每逢发薪日、刚刚领取到奖金之后，或者退休金领取日，卖得最快的是香烟，这种偶尔的喘息、欢喜、感动使人们倍感愉悦。

很多顾客常常说：“下班回家途中，在便利店买甜点对我来说是一种享受”，“买一些今晚小酌用的啤酒和熟菜吧”。

商品本身的品质和新鲜感固然重要，但是如果我们可以将承载着小小的惊喜、小小的奢侈的商品呈现给顾客，为顾客提供“日常的欣喜”这种对任何人来说都不可或缺的精神粮食。或许更为重要。

这样，到7-11便利店逛一逛，能够带给客户小小欣喜的认知，就能够不断的在顾客来之后，实现7-11的心智预售。

完成心智预售后，还可以时不时的给顾客带来一些“刺激感”，在一段时间内举促销活动，但是不能有“不假思索地尽情生产也没关系，可以把没有卖掉的商品减价销售”这种简单的逃避式的想法。真正的服务是“在顾问想要的时候，以顾客想要的方式，按照顾客想要的数量，为顾客提供想要的商品”。顾客不是因为“商品价格便宜”，而是因为“商品很好所以才购买”，这是经商的基本原则。

当前的中国市场，动不动就新零售、数字化、智能化，而在这些热词背后，我们往往忽略了商业的本质，忘记了企业的存在是为顾客创造价值而存在的。

当我们静下心来，也许多学学那些能为顾客带来价值和惊喜的企业，也许能够给到我们更多的成功启发。