新零售的五重境界人人都是产品经理

新零售人人都在说，可到底怎么做？作为从业者分享下个人的思考，希望对大家有帮助。本文不光回答什么是新零售，还会指出新零售实操中的五重境界，以及给出对行业内各方参与者的建议。

新零售的概念，最早进入大众视线应该是在年10月13日的阿里巴巴云栖大会上，马云说：未来没有电子商务，只有新零售，线上、线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。从此，阿里开始了自己的新零售之路，也引发了新零售的风潮。虽然在当天更早的时候，雷军也在另一个峰会上提到：希望用互联网思维，做线上、线下融合的新零售业态。

从新零售被提出到现在已有3年时间，在如今飞速发展的科技社会背景下，3年基本就是一个时代。今天，似乎很难再说“新零售”是“新”的零售了。“新零售”还有一堆等价的名称，例如“智慧零售”、“无界零售”、“未来零售”等，在我看来其实都在讲同一个故事，不管用什么词来形容，目的都是为了表明其与传统线下零售和纯线上电商的不同。

作为自认为“新零售”领域的从业者，趁着“新零售”还未过时，也想总结下自己的一些思考，且与大家分享。

什么是新零售？

那么，要回答的第一个问题，当然就是：什么是新零售？

毕竟“新”这个形容的方式也太感性了，以至于其实很多人无法真正理解其概念，即便是业内人士也很难对其定义达成一致。就像大数据的“大”，即便今天大家都把大数据挂在嘴边，可也不一定都能讲明白这个“大”背后的含义。形容的方式越抽象，解释起来也就越困难。

丘吉尔说过：你能看到多久的历史，就能看到多远的未来。

为了真正看透新零售，我们需要先回顾下零售的历史。

19世纪80年代的美国，诞生了一项重要的技术——铁路，这可能是最早的“互联网”了。从此铁路网把城市、小镇、乡村连接了起来，基于铁路的基础设施服务，一种新的零售业态出现了，那就是邮购。通过向铁路沿线的人民提供邮购目录选择商品，使得消费者可以购买到之前在传统夫妻店里无法买到的商品，邮购公司的统一采购还能有效控制商品价格。在这个时期最具代表性的公司便是西尔斯。

随着人口的扩张和汽车的普及，差不多在同一时期，简易的连锁店和超市开始出现。但由于战争等原因的影响，直到年左右才迎来了大型购物中心业态的流行，在这个阶段除了汽车，还有一项关键技术开始普及：信用卡。

在年，一家伟大的公司诞生，在70年代开始爆发，并一直发展至今，这便是沃尔玛，沃尔玛的独特之处在于其商品种类的繁多和对价格的极致控制。其代表的业态可以被称为大型折扣超市。

时间线推进到20世纪80年代，仓储型会员超市Costco在年成立。今年8月27日，Costco在上海开出了第一家中国大陆的门店，并以开市客的名称进入大众消费者视野，在这之前我们一般叫它好市多。Costco的特点是：

毛利极低，沃尔玛天天低价策略下的毛利率在25%左右，而Costco的毛利率是11%，不到沃尔玛的一半；精选SKU，沃尔玛的SKU在十万量级，大型电商的SKU超过百万，而Costco的SKU通常不超过；付费会员制，这是Costco的运营核心，一年普通会员55美金，高级会员美金。其利润几乎全部来源于会员费，在美国其会员续费率超过90%，会员忠诚度极高。到年前后，借助互联网技术的发展，电子商务开始席卷全球，线上线下各种零售业态百花齐放，到这时的故事，大家多少也都经历了解了。

这里虽然更多的是回顾西方零售的发展史，但参考大趋势，在中国也是基本一致的。从年的秋林公司在哈尔滨成立，开启我国的百货商店时代，一直到20世纪90年代，我国的零售业主要都是以国有大型百货为主体的单一业态。

在此之后，超级市场的业态进入中国，并陆续诞生了便利店、专卖店等零售业态。在商业地产的整合下，大型购物中心便开始出现。进入年，电商一步一步成为主流的购物渠道，至今已占到我国总社零的1/4以上……

限于文章主题和篇幅限制，无法具体分析每种业态的特性和其成功的原因，事实上这些资料其实网上也已经一大把了。而我看到的是：新零售其实是结果，是诞生后相较历史的区别。

每个阶段都有新零售诞生，然后该阶段下的主流业态就会被定义成传统零售，而每个阶段的新零售的实现路径有所不同。这次直接提出“新零售”这个名字，可能只是我们还没想到更合适且确切的的词来定义这种新的零售业态吧。

再回归到零售的本质，可以观察到其核心从来没有改变过，变化的是用户的需求和需求程度，不变的是对用户需求的满足。对用户需求进行高度抽象后，其永恒的共性就是大家常说的：多、快、好、省。

多：商品的广度和深度，提供更多的选择快：用户可以快速获得自己想要的商品，商品可以快速投入到市场好：商品的质量好、体验好、品牌好等，其本质是产品的实际价值确实很好的解决了用户的问题省：不是单纯的便宜，而是性价比足够高每一个阶段的“新零售”，都是较之前的“传统零售”在某一点或某多点上，有了长足的进步，以至于让消费者有了明显的体验提升。下图是对零售业态演进的描绘，也许总结的点不完全对，但整体的趋势是正确的。

接下来，可以回答最初的问题了，在当下我们提新零售，是想做什么样的零售？我觉得完整的答案需要分为ToC和ToB，C端是目的，B端是手段。

C端的定义是：全渠道同品同质同价

（1）全渠道

线上+线下≠全渠道，单纯的提线上线下结合，是一种简单的形式主义，并没有总结到全渠道的精髓。事实上，复杂的事物通常是很难简单的一分为二的，请谨慎使用二分法。

我对全渠道的理解是：

全渠道本质上是一种流量思维。是对传统零售的产品思维或者卖方思维的颠覆，哪里有流量，商户就应该到哪里去。从传统的人找货，转变为货找人。全渠道不止是并行获客，而是在用户购买旅程中的串行触达，用户全生命周期的持续运营。要理解用户从注意到你的产品，到购买使用，再到忠诚留存，再到口碑推荐，最后到流失是一个完整的流程。针对处于不同阶段的用户，都要顺应其本性在合适的渠道进行运营，目的应该是用户生命周期总价值的最大化。搭好通路不是完成了全渠道，而是全渠道的开始。没有数据驱动下的针对到每一个用户的精细化运营，全渠道就是还没有设置红绿灯的十字路口，虽然道路四通八达，可必然会混乱、拥堵，甚至发生车祸。要把对车流的管控，细致到对每辆车的管控。追求的不是平均用户生命周期价值的最大化，而就是每一名用户的价值最大化。这也意味着，纯靠人已经很难办到了，必须依靠机器。（2）同品同质同价

同品，指的是在物理上的输入和输出以及生产的原理、方式、条件等没有本质区别的两件商品，并不一定就是同一个SKU；同质，指的是任何购买渠道下这件商品本身和用户购买这件商品的整个过程中的体验满足程度应该几乎完全一致；同价，指的是不论用户通过任何渠道购买，所付出的成本应该几乎完全一致，这里的成本绝不止是金钱上的，还包括了挑选商品、购买决策、等待、实际使用等各环节的其他成本。当实现全渠道同品同质同价后，消费者和商家之间的信息不对称被极大的消除，匀质带给用户最稳定的体验，提供的确定性可以让用户产生极大的依赖。而宏观来看，用户不再需要挑三拣四，四处比价，线下体验线上购物等行为，社会总成本能被有效降低，整体的效率会变得更高。

在用户可以无差别选择购买渠道后，会倒逼零售商提供更优秀的服务，个性化的体验等以获取更大的收益。另一端则需要优化供给侧的效率，努力降低成本，提高利润空间，这块在后面的B端部分会详细说明。

那么全渠道同品同质同价好做到吗？

做得到，但是不容易。由于历史发展的原因，不论是线下的传统零售商，还是线上的电商，在一开始都不会考虑到建设全渠道的零售体系，基本都是奔着某一块蛋糕去的。

这导致在进行渠道互通融合时异常痛苦，况且大量零售商由于对全渠道错误的理解，导致错误的渠道融合方式，完全是白费功夫。这里先不论怎么做，后面会具体讲到。但即便知道了正确的行动路径，这也是一场深刻的变革，以至于推进困难，这其中更多的是人的原因。

在前端的打通，也就是表面的全渠道，是相对容易实现的，因此大量转型新零售的玩家基本做到并且停留在这一阶段。当然基于这点，可以持续完善用户侧的体验，也能形成自身的核心优势。

之后是后端供应链的打通，这涉及到对仓储物流的统一调配，上游供应商的整合和淘汰，生产线的标准化等，以及支撑这一切的底层数据打通。这里就牵动了太多相关方的利益。

人人都知道供应链管理的整体绩效目标是供应链盈余最大化，可在信息不互通、资源分散的链条上，由于又没有强有力的整合方，每个节点都只盯着自身的利益，反而使得整个供应网络低效不经济。同时，当既有利益链条已经形成并且维持多年后，反而变得越来越稳固，其中很难有任意一方具备改造链条的能力，零售商不行，平台不行，商家也不行。

例如常见的电商特供，其诞生的主要原因便是品牌方一方面觊觎线上的流量资源，一方面又被线下的分销网络绑架，导致虽然电商特供产品标榜为同款，但实际在售价、渠道、生产线（生产标准）等方面都不尽相同，最后困惑的自然是消费者。电商特供款在服饰、酒水、黑白家电等行业都非常常见。

通常来说，销售渠道铺设的越广泛越下沉，能触达的用户群体是多了，但相应的对体系的管控能力也会越弱。所以我们看到OPPO、VIVO在不同渠道，甚至同一渠道不同个体下的售价、品质都可能有所不同，相比之下小米更容易做到全渠道的同品同质同价。

另一个例子是特斯拉的直销模式对比其他汽车品牌的4S店经销商，没有不同经销商间的相互踩价，也不会逼着你装精品。

B端的定义是：效率革命

这是一个描述非常容易，实操非常困难的定义，但确实是在B端，新零售之所以为新的本质。接下来套用永恒的“人货场”模型来讲解下何为效率革命。

很难说“人货场”三者中，哪一个更重要，它们更像是等边三角形的三条边，共同构建了这个稳固的模型。不过介于“场”是连接“人”和“货”的媒介，同时其革命的层次也更基础，理解了“场”的效率问题有助于更好的理解“人”和“货”，所以我们先从“场”入手。

“场”是“人”和“货”发生关系的地方，这里的关系不局限于用户对商品的观察、试用、交易等与购买强关联的场景，也包含了更前向的用户产生购买需求，甚至是对用户潜意识里的触达，也包含了用户购买后的使用体验、售后服务和推荐传播。

综合来看，在“场”中贯穿了3条资源流向：信息流、资金流和物流。

信息流充当了在特定时间特定空间下对特定用户特定情绪的触发，并推动用户完成行动。在每个节点上，都应有针对性的信息流设计。

资金流的启动标志着交易已经发生，需要尽一切努力保证支付成功率，无论是用户主动放弃还是因系统原因终止的交易（退货不算）都是对潜在交易额的损失，平衡好付款的便捷性和安全性是资金流里永恒的课题。

物流代表商品的交付方式，通常用户可感知的只是物流的最后一段，要么是快递上门，要么是门店自提，然而真实的物流过程却是这样的：

其实这也只是狭义上的物流过程，描绘了从发件到收件的全流程。要提升效率，需要思考更上游的分销网络设计，我将在后面的“货”部分提到。物流环节既要控制成本，又要不断提高及时性和安全性，因此一定是效率高者胜出。

“人”意味着流量，但流量不止是入口，需要考虑从流量触达到服务结束的全流程。对于“人”的研究是互联网公司的强项，正好传统零售公司在这块确实有很大的提升空间，所以我们目前看到的很多创新融合都是基于”人“展开的。

在过去传统零售公司一方面被卖方思维限制，有什么货就卖什么，而对用户的实际需求欠考虑；另一方面受限于技术条件，在线下基本只能拿到最终的交易数据，前向的其他环节的重要数据全部缺失，导致商家更难把握用户。

现在要提升效率，就不能只盯着最终的销售额，而需要拆分其构成并分别运营。计算销售额的公式在不同公司不同部门可能都有不同的算法，我们只看一个比较通用的：GMV=流量*转化率*客单价*消费频次。

要提升效率，就要为每一类构成去制定针对性的运营方案，但通常不会同时执行，要考虑企业目前的发展阶段和用户在生命周期中所处的位置，不要幻想能一口吃个胖子。例如参考AARRR等类似模型，在不同时间阶段找到对GMV贡献效率最高的提升因子，集中火力做到事半功倍才是正确的做法。多管齐下只会困扰用户，各指标下的运营规则互相打架，最后连公司自己都算不清账，反而事倍功半。

最后说到代表供应链的“货”，供应链的优化水平很可能是未来各零售商间拉开差距的重要一环。

首先其改造的难度之大，不论是事情本身，还是人的因素，在前面都有谈到了；其次这也是大量互联网公司的知识盲区，即便手握技术和数据，但传统零售在供应链上已有百年积累，理论也相当成熟，这可不是光靠互联网思维就可以颠覆的。互联网企业要对供应链行业，包括传统零售有敬畏之心，要真正去深入了解，和领域内专家沟通，再洞察问题。

不同细分行业里可能都有不同的供应链，有些是设计搭建的，有些可能是自然演进的，但肯定都不会是最优的。例如在”场“中提到的分销网络，不同的库存持有方式和产品交付方式间的组合，会构成适合不同情况下的分销网络，这都要结合产品本身的特性和各类成本等进行选择。

供应链中的每个环节由于都经过了长时间的迭代，而且这也切实关系到该环节运营者的利益，一般在具体某一环上的效率已经比较高了，这也是其自身进化后的优势。所以互联网企业想要涉足供应链，最好将链条看作一个整体，进行统一的优化，而不要聚焦到某一环节上，因为你既不专业，可优化的上限也不多了。

通常来说，环节越短，效率越高。因此，第一步先观察清楚你所在的供应链，是否所有环节都是必要的，是否作为整体已经不能再短路了。

缩短供应链，可能是短路掉某些效率不高的节点，也可能是整合某些节点，形成新的节点，通常新节点较整合前应该要么具备规模经济，要么具备协同能力。更深度的做法是回归问题本质，直接不看现有供应链，考虑最大化的供应链盈余。

在曾鸣老师的《智能商业》中已经给出了未来的核心模式，就是C2B。未来供应链会以拉式为主，这必然是建立在对用户需求精准把控和预测的基础上的，优秀的拉式供应链可以有效缩短响应时间，减少库存，对效率的提升是明显的。

不过以目前的技术还无法达到理想的C2B模式，所以曾鸣老师也给出了演化路径上的中间态：S2b2c的双向通信模式。每个c根据需求与特定的小b交互并产生数据，数据从小b处流转到平台S，S为小b提供一系列的赋能，最终S和b共同满足c的需求，如下图示意。

互联网企业想要改造链条，要么自己做S，要么找到现有的S为其提供服务。

以上就是我对B端效率革命的理解，针对其中的“人”、“货”、“场”，都存在机会点，做好任意一点基本就能在新零售领域内站稳脚跟，做好两点并相互协同就已经建立起了自己的护城河，如果能做好三点，你就是新零售的代名词。但随着问题规模的提高，解决难度并非线性上升而是呈指数上升的，所以最好还是实际点，先根据自身能力聚焦突破一点，是为上策。

总结下新零售：就是通过各环节的效率提升，为用户提供更有价值的产品。而价值需要作为一个整体提升：即全渠道的同品同质同价。

新零售的五重境界

新零售怎么做，或者说是做到什么程度？

这里再次推荐曾鸣教授的《智能商业》，本书信息量和含金量都非常高，既有高屋建瓴的商业判断，又有接地气的实操准则。在曾鸣教授的启发下，我将新零售区分为五重境界，或许（其实应该说一定吧）还有更高的境界，但目前我还企及不到，基于当下行业的发展阶段，我认为暂时也还不需要去探索。

境界一：上线触网

这是最基础的境界，传统零售商意识到线上渠道流量的价值，同时意识到自己可以通过互联网连接全球。虽然如今才意识到这点已经很落后了，但这却是当下大量中小微企业的现状。越是在产业链的上游，触网的程度可能越低，掌握的数据也越少。

在该境界内也存在上下限，开设